главная о лаборатории новости&обновления публикации архив/темы архив/годы поиск альбом

	Виталий СААКОВ Организационное развитие: вызов времени журнал "Деловое обозрение", 2002 интернет-издание "Корпоративный менеджмент", 2002

	организационное развитие
	интеллектуальное оснащение культурного предприятия
	организационное развитие: вызов времени
	хроника организационного консультирования
	испытания, тренировки и работы в priss-технологиях

содержание разделаш	организационное развитие: вызов времени
	(1) что не может планирование?
	(2) судьба задач, не подвластных планированию
	(3) планирование и проектирование
	(4) границы проектирования
	(5) оргпроектирование
	(6) проектирование и программирование

2002, №5

21.11.2002

текст в формате Word

Тема будет освещаться в нескольких статьях-рубриках. Ее актуальность по нынешним – рыночным – критериям бесспорна. Самый широко представленный на сегодня консалтинг – это консалтинг по организационному развитию. Факт весьма красноречив. По самому большому счету развитие любой территории (города, области, региона…) упирается в развитие каждого из нас, наших дел и предприятий. Но вот ход жизни, например в Ульяновской области (здесь я живу), не всегда свидетельствует, за редким исключением, в пользу наших дел и предприятий. Да что там пресловутая Ульяновская область. По всей стране еще слишком много бедных и грязных городов (в августе проехал от Волги до Амура и обратно). Их бизнес явно проигрывает, и это отражается на городе и всей сумме его "вещей". Но вот в своем росте, как представляется, бизнес уже вполне самостоятелен, канули в прошлое упования на администрацию, в цене больше собственные силы и возможности. Это уже выигрыш. Выигрыши необходимо закреплять, и главное здесь, как и в любой игре, не эксплуатировать чрез меры наезженные было ходы и приемы (это для бизнеса только источник конкуренции, так желанной различным фискалам). Я убежден, что одна из решающих причин на бизнес-поприще заключается в неспособности к организационному развитию. Многие научились расти, кто-то еще учится этому, кто-то просто уже переросток, кто-то давно в страхе о неизбежных последствиях роста (о «почковании», а то и развале предприятия), перед кем-то еще пока неоглядное пространство роста (оборотных средств, предметов деятельности, наращивания штатов...) Но перед всеми рано или поздно встанет проблема организационного развития. Проблема, которая, с одной стороны, порождается изнутри – ростом предприятия (дела, бизнеса), с другой, извне – требованиями самой жизни, среды, рынка… Но сначала общий замысел статей в виде их ориентировочного списка, а также несколько слов о жанре(I). Материалы статей будут снабжаться иллюстрациями – схемами-рисунками – основой организационного развития. Я не буду тратить время и место на определения и формулировки организационного развития. Они неисчерпаемы. Важен смысл, а смыслы выращиваются и никогда не вменяются. Что может быть бессмысленнее бизнеса в отсутствии смысла дела? Эта серия статей подготовлена в надежде внести смысл в ряд коллизий, связанных с импортом, освоением и распространением т.н. бизнес-технологий. На эти коллизии указывают приведенные выше рубрики.

1.	Что не может планирование хотя очень хочет

Известно, что наше Отечество на протяжении почти столетия пыталось продемонстрировать всему миру высшую форму рациональности (т.е. предельной разумности) в отношении всех проявлений жизни общества и государства. Пыталось все учесть, далее сосчитать, затем произвести и распределить. Потом вновь приняться за учет, вновь сосчитать, произвести… и т.д. Это повторялось, к примеру, раз в 5 лет. Называлось 5-летним государственным планом. Происходило раз в год в той или иной отрасли хозяйства. Это были, соответственно, годовые отраслевые планы. И так вплоть до отдельного индивида, планирующего завтрашнюю работу. Я не намерен критиковать подобное занятие. Это было бы неправильно, во-первых, как критика рациональности, во-вторых, огульной и скрытой критики планирования и так уже сверх меры, в-третьих, планирование сегодня даже освящается в форме тех же бизнес-планов, потому негоже покушаться на святыни бизнеса. Я лучше сразу отмечу, что не может планирование, почему и где оно буксует. А буксует оно в отношении "будущего". Оно старается его вывести из "настоящего", а др.словами, повторить "настоящее" в "будущем". Все это срабатывало бы в неизменном мире. Но мир не таков, не был таковым и вряд ли таким будет. Так почему же буксует планирование? Простого объяснения быть не может, хотя и можно отделаться краткой формулой. Например, такой. Планирование основывает и осуществляет себя на "запасах".

Но то, что служило необходимым "запасом" на старте планирования, может таковым вовсе не являться в дальнейшей реализации плана: наверняка изменится его цена, "ресурсные" характеристики, может измениться доступность "запаса", способ его употребления и т.п. Подчеркну: это нормальное положение дел в изменяющемся мире. Конечно, здесь еще множество поворотов темы. "Запас" должен быть, что называется, сконсолидирован. Это значит, что масса всяких разношерстных вещей – деньги, люди, время, механизмы и пр. – должны быть на этапе учета-планирования соединены (сплавлены) так, чтобы с ними можно было бы обращаться уже как с однородной вещью: делить-складывать, копить-расходовать, перемещать-складировать... И это не смотря на то, что один раз проблемы и задачи могут упираться в людей, другой раз в деньги, третий в оборудование. Чтобы удовлетворить этому требованию – единообразию счета – в границах планируемого "пространства-времени" все должно быть как бы заморожено, остановлено в своих изменениях. Т.о., очевидно, что в изменяющемся мире, если что и должно планироваться, то весьма специфические вещи. В первую очередь те, которые полностью нам подконтрольны. Подконтрольны изначально. Иначе планирование как оргуправленческая или бизнес-технология обернется своей изнанкой – тотальным контролем. Он (контроль) и пожрет все "запасы" и "ресурсы", на другое уже ничего не останется.

Здесь необходим радикальный вывод: план необходим всегда, чтобы от него вовремя отказаться. Потому что он уже на следующий день приходит в противоречие с тем, что происходит за окном "бюро планирования". И в этом его самая что ни на есть позитивная функция. Но об этом дальше. А сейчас, забегая вперед, выскажу почти что "клинический диагноз": планирование до сих пор остается преимущественной оргуправленческой технологией. Остается ею, не смотря на то, что опровергается жизнью, подвергается со всех сторон консалтинговому прессингу (но то ли не обращаем внимания на жизнь, то ли прессинг слабоват). Сказанное выше не только учебная премудрость (из хороших взрослых учебников), но и жизненный закон. Вот пример из начала 90-х. На этой заре акционирования пришлось консультировать (и не только консультировать) крупное промышленное предприятие(1). Понятно, что усилия заказчика все время нацеливались на испытанные приемы планирования: акционирование как план заводских мероприятий. Также понятно, что уже "на следующий день" (пусть это даже год за минувшие 10 лет) все эти планы рухнули. Хотя предлагались альтернативы планированию (буду честным: и альтернатива, будь она принята, не обеспечила бы 100% результата, но вот "план акционирования" гарантировал безрезультативность на все 100%).

Тем не менее, результат все же получен – есть теперь 10-летний опыт со всеми его плюсами и минусами. Но это очень дорогой опыт. Но что поделать – план можно оценить только после его выполнения (точнее, не выполнения)(2). Я намеренно упомянул крупное промышленное предприятие. Дело даже не в том, что крупное, а в том, что промышленное. Для промышленного предприятия просчеты в планировании неисправимы (можно добавить – никогда). Поэтому определить, что подлежит планированию в промпредприятии, а что ни в коем случае – дело, что называется, жизни и смерти. Пример из дня сегодняшнего. Коммерческое предприятие. Можно сказать, новорожденное, но персонал достаточно тертый и имеющий опыт в бизнесе. Есть близкие и далекие "предки" предприятия, и те и другие украшение делового лица моего города. Так как предприятие "новорожденное", то перед ним раскрыто необъятное поле планирования (от закупки всякой оргтехнической мелочи, модернизации доставшегося в наследство хозяйства вплоть до "консолидированного" бюджета фирмы). Как здесь устоять перед вполне привычным и, казалось бы (именно, "казалось бы"), испытанным везде и всюду приемом – пресловутым планированием?

А это ведь не "крупное промпредприятие" и потому вовсе не наследник социалистического способа хозяйствования и советского морального бремени (перед "трудовым коллективом", городом…). И, тем не менее, практически те же рецидивы планирования. Те же в том смысле, что планы рушатся, но уже в текущем квартале. И, слава богу, что в текущем. Если бы рухнули через год-другой, то это был бы уже точно летальный исход(3). Подытожу оба примера. Ни в том, ни в другом предприятии, не смотря на все разительные отличия, дело до планирования не дошло. Как говорится, планировать можно, вот только спланировать нельзя (подробнее об этом в следующих рубриках). А если бы даже и дошло (чего не бывает на свете), то все равно не решило бы главного: адекватности предприятия внешнему миру – клиенту, партнеру, городу, рынку.., сегодня, завтра, в перспективе. В дальнейшем я буду использовать такие схемы-картинки, без которых оргуправленец и предприниматель не делает ни шагу, не важно, правильного или ошибочного, не смотря на то, рисует он схемы или даже не осознает их. Вот последнее соображение во всех смыслах себе дороже. Или осознание своего дела или "бессознанка". Третьего для бизнеса нет.

Итак, дальше я жанр сменю: от говорения, которого всегда без меры, к наглядности, а в пределе, демонстративности, всегда дефицитной. В этом мне помогут схемы. Чтобы вести речь об организационном развитии, словесных формулировок совершенно не достаточно. Развитие требуется видеть. Точнее, его механизмы. Даже не смотря на то, что на данный момент их еще реально и нет. Поэтому в дальнейшем я буду использовать, как и обещал, такие схемы-картинки, без которых оргуправленец, ни бизнесмен, ни предприниматель не делает ни шагу, не важно, рисует на самом деле он схемы или нет. Итак, жанр сменился: от говорения – к схемам-картинкам. Картинки, которые потребуются для иллюстрации оргуправленческих технологий, будут играть роль как бы зеркала. "Как бы" в том смысле, что должны они отражать не столько словесную и видимую поверхность, а прежде всего то, что под ней. И не только отражать, но и формировать.

рис.1 © priss-laboratory, 2002

На рис.1 в самом общем виде изображено становление какого-либо дела (предприятия). . Это, в первую очередь, сам предприниматель или зачинатель дела (на схеме символ человечка), далее – образцы дела или бизнеса, на которые ориентируется предприниматель (прямоугольник в верхней части схемы) и, собственно, шаги становления предприятия или бизнеса (последовательность кружков 1, 2, 3,… n). В том или ином виде эта схема "сидит" в голове у каждого, кто вынужден решать оргуправленческие и предпринимательские задачи. А вот успехи и результаты у всех разные, потому что использовать эту схему можно самым различным образом.

Например, совершенно не анализируя ее исходные элементы – первоначальное состояние своего бизнеса (положения дел) и стоящие за ним образцы. Это и будет тогда схема планирования: следуй образцу (стрелка вниз), не взирая ни на какие обстоятельства, выдерживай последовательность шагов в движении (нижняя стрелка) к "будущему" состоянию, чего бы это ни стоило. Конечно, это весьма грубое упрощение, зато ясное и доходчивое (и не очень грешит против истины). В соответствии с данной трактовкой схемы на протяжении определенного отрезка времени (дня, месяца, года, десятилетия…) все должно быть подчинено однажды принятому руководящему принципу.

И это правильно. Но только при одном условии: если внутри каждого шага по реализации принятого "большого" плана (то бишь, подвернувшегося к реализации образца) будут все время создаваться "малые" планы (на год, квартал, месяц, неделю, день…). Казалось бы, только так и должно быть. В действительности же зачастую создаются вовсе не планы действий, а списки мероприятий. Объяснение этому вполне банальное – произвести план действий неимоверно сложнее, чем список мероприятий(4). Планированию, так или иначе, необходимо учиться, а в самом планировании приходится следовать определенным правилам. Для составления же списка мероприятий достаточно одной воли (или упрямства), а для последующего контроля достало бы только терпения (или отчаяния).

(1) - Не так давно с его руководством был у меня разговор, и они досконально знают, о чем идет здесь речь. Они теперь прекрасно понимают (и это показал разговор), что вся проблема именно в оргуправленческих технологиях. Намного проще освоить металлоемкую производственную технологию, нежели оргуправленческую. Понимание этого приходит, как правило, после упущенных возможностей, после неоднократного обращения к привычным, как бы испытанным приемам.   (2) - Как консультант я утешаю себя здесь тем, что не одинок в фиксации этого пункта. Вот цитата: «Анализируя через 10 лет… Казалось бы, что можно было заложить более мощные схемы изменений… Что многое было чрезвычайно радикальным и иногда неосуществимым в отсутствии (уже!) партийного руководства и в присутствии экономических отношений и свободы информации. Вместе с тем тогда же (!) стало ясно, что ряд проблем решаются в совершенно ином ракурсе и с других позиций…». Это говорит о крупном промышленном предприятии – Байкальском ЦБК – член Независимого Экспертного Совета при Совете Федерации РФ, директор Института политической инженерии, ректор Национальной Академии интеллектуальных и социальных технологий, профессор, заведующий кафедрой Методологии корпоративного принятия решений Института корпоративного предпринимательства Высшей школы экономики С.В.Попов.   (3) - Думаю, что читать такое о себе не менее занятно, чем о себе "изюмительных" (имею ввиду хорошую рубрику этого журнала). Кстати, это и должно вызывать изумление в самую первую очередь. Плюсы должны откладываться на вторую полку или еще дальше, а минусы прямо на рабочий стол. Такова несладкая участь руководителей и управленцев.ов.   (4) - Спискам мероприятий противопоставлены особые оргуправленческие технологии – планкарты. Планкарта – это, прежде всего, карта действий, а не план в его расхожем смысле. А назначение карты всегда – в вариантах маршрута. Если нет карты, то остается прибегать к помощи проводника, следовательно, довольствоваться отсутствием самостоятельного выбора и личной свободы. Но это уже не оргуправление и даже не менеджмент, а нечто другое.

Добавление 2011-08-20

(I) - В журнале для статей была заведена специальная рубрика - "Практическая локика бизнеса: рубрика n-кратного чтения".

© Виталий Сааков,  PRISS-laboratory апрель 2002     оставить сообщение для PRISS-laboratory

© PRISS-design 2004 социокультурные и социотехнические системы priss-методология priss-семиотика priss-эпистемология культурные ландшафты priss-оргуправление priss-мультиинженерия priss-консалтинг priss-дизайн priss-образование&подготовка главная о лаборатории новости&обновления публикации архив/темы архив/годы поиск альбом