главная
о
лаборатории
новости&обновления
публикации
архив/темы
архив/годы
поиск
альбом
|
|
Виталий
СААКОВ Организационное развитие: вызов времени журнал "Деловое обозрение", 2002 интернет-издание "Корпоративный менеджмент", 2002 |
 |
2002, №7 |
 |
 |
21.11.2002 |
текст
в формате Word  |
| 3. | Планирование
и проектирование
вечно длящееся сегодня или желаемое будущее? |
| Вернусь к схеме 2.1. Что она требует от предпринимателя? Чтобы он, оглядывая образцы бизнеса, выбирал те, которые содержали бы в себе указания не только на необходимые запасы (этим образцы, как правило, никогда не грешат), но и нечто вроде указаний на ресурсы. Я сразу вынужден предупредить, что в этом случае предпринимателю предстоит отказаться от привычного обращения с образцами. Я бы сказал даже так: необходимо сориентироваться в образцах-ресурсах. В соответствии с выше сказанным, это означает, что подобных образцов в наличии нет, они всегда свыше нашего их разумения, за них приходится платить дороже, чем ожидалось (деньги здесь, в общем-то, не в счет). | Ситуация на схеме рис.3 обозначена "рваной" и "дырявой". Только так предприниматель (или бизнесмен) ее и должен видеть своим предпринимательским взглядом. "Дырки" и "разрывы" в ситуации (хозяйственной, политической, культурной, финансовой, военной, социальной…) являются как бы местами для его будущего предприятия (хозяйственного, политического, культурного, финансового, военного, социального…). Точнее - функциональными местами. В контуре самой ситуации "дырки" и "разрывы" не устранимы(10). Это означает, что наличные запасы ситуации (финансовые, хозяйственные.., с одной стороны, интеллектуальные, духовные.., с другой) не являются средствами устранения "разрывов" или совершенно недостаточны для этого. | Именно поэтому предприниматель в случае
ориентации на устойчивые (расхожие) образцы весьма рискует. "Дырки"
и "разрывы" всегда уникальны (сотня брюк может ничем не отличаться
друг от друга, но вот рвутся и протираются все по-разному). Итак, ситуация
на схеме-3
нуждается в ресурсе (ресурсах). Исходя из схемы, таковым может быть только
ее верхний элемент - "место для образцов". Всякое место должно
быть обустроено. Обустройству этого места служит схема
2.1. Возможно, понимать это становится трудно. Но организаторская работа никогда и не бывала легкой. |
|
| Итак, первое. Для предпринимателя никогда
не может быть образцом предприятие, которое кем-то, где-то и когда-то
было уже исполнено. Такая вещь сойдет для бизнеса, но не для предпринимательской
деятельности. Если с предпринимателем это все же случается, то он становится
заложником этой самой вещи. Рано или поздно она его подведет - не может
быть вещей универсальных, особенно в предпринимательстве(11). Из этого следует что? Образец должен назначаться, исходя из оценки ситуации - ее "разрывов" и кроме, как к "разрывам", больше ни к чему не должен иметь отношения. В противном случае (когда образец берется как вещь и для всей ситуации в целом) предприниматель в итоге получит вместо замысленного предприятия проблемную ситуацию. Каждый может проиллюстрировать это своим же опытом, но не каждый воспринимает это как принцип. Большинство считают, что ошиблись с образцом. Это естественная реакция сознания(12). |
Третье. С выбором образца тогда не происходит
ошибки, когда он не вяжет нас по рукам и ногам (даже из благих намерений),
а освобождает не только руки и ноги, но и голову. Именно поэтому образцом
не должна быть вещь (чужое предприятие), а только схема (например, организации
того же самого предприятия). На рис.3
таким образцом выступает схема-2.1.
Как работает предприниматель, ориентируясь на образцы-схемы(13)? Понятно, что схема "рисует" ему не образ и даже не устройство предприятия. Она "рисует" ему в первую очередь карту. А что такое, в свою очередь, карта? Это схема маршрутов. Каких? Здесь ответ не банальный. Таких, которые все время ведут в направлении ресурсов. Тех же маршрутов, которые ведут к запасам, на мой взгляд, следует избегать (действительно, вот набрел наконец-то на запас, а дальше-то что?). |
В этих трех последних предложениях я перечислил
самую разумную, с моей точки зрения, последовательность оргуправленческих
шагов. И эти три шага являются первыми шагами в направлении организационного
развития. Здесь я подошел к тому, с чего начал этот текст - к фирменному менеджменту и порождающей его (или не порождающей) оргуправленческой проблематике. Если выразиться афористично, то проблема (и ее аспектизация в виде тех или иных проблематик) есть узел задач, не развязываемых привычным способом. В этой связи можно дать рецепт на все случаи: рассматривайте ситуацию как проблему. Не спешите с решениями - спонтанными, реактивными, опробованными, подсмотренными, подсказанными, выстраданными… Решение проблемы "ситуация" есть дело фирменного менеджмента. Фирменный менеджмент для предприятия есть дело политическое. Политика фирмы и ее политические решения (в финансах, кадрах, хозяйстве…) есть первый подступ к решению задач, не подвластных планированию. |
|
| Их схематическое изображение дано на рис.4. На нем представлены: а) предприниматель, осуществляющий оргуправленческие работы и б) "предмет" оргуправленческих работ (на рисунке это рамка). "Предмет" оргуправленческих работ составлен а) ситуацией и б) досками(14) для схематизации. | Досок для схематизации должно быть, как минимум, две: а) для представления ситуации-проблемы и б) для конструирования оргформы предприятия, адекватной проблемной ситуации. Лишь отталкиваясь от той или иной оргформы, можно вести речь о задачах, стоящих перед менеджментом предприятия. Главный смысл схемы рис.4: менеджмент должен быть всегда погружен в ситуацию, а для оргуправления это не допустимо, его место - "над" ситуацией. | Это возможно только при одном условии - при способности менеджеров схематизировать ситуацию. Требования к схематизации и способы схематизации ситуации будут темой продолжения также 4-й части "Границы проектирования (устанавливаем их сами)". |
|
|
||||||
|