главная
о
лаборатории
новости&обновления
публикации
архив/темы
архив/годы
поиск
альбом
|
|
Виталий
СААКОВ Организационное развитие: вызов времени журнал "Деловое обозрение", 2002 интернет-издание "Корпоративный менеджмент", 2002 |
 |
2002, №6 |
 |
 |
21.11.2002 |
текст
в формате Word  |
| 2. | Судьба
задач, не подвластных планированию таких задач больше, чем кажется на первый взгляд(5) |
| Когда и почему может прийти осознание
отмеченного выше факта? Тогда и потому, когда в голове у предпринимателя
или бизнесмена, решающего оргуправленческие задачи (а рост или развитие
предприятия есть ни что иное, как оргуправленческая задача), схема-1
сменится схемой-2.
Это значит, что в поле его внимания опять окажутся образцы, когда-то отобранные
(верхний прямоугольник), предприятие, уже исполненное по этим образцам
(элемент в центре схемы) и ситуация (нижний элемент схемы), разумеется,
не совпадающая ни во времени, ни как-то еще с той ситуацией, в которой
был принят к исполнению исходный образец. Понятно, что исполненный результат
(само предприятие, сам бизнес) происходит не только из действий в соответствии
с образцом (стрелка сверху вниз), но и действий, навязанных ситуацией
(стрелка снизу вверх). Не в безвоздушном же пространстве и не в "инкубаторе"
(см. ДелО №5,
2001г.) затевался этот бизнес или же получал свой очередной импульс. |
Вроде бы нет ничего элементарнее схемы-2.
Но это поспешное суждение. В этой схеме "упакована" практически
вся оргуправленческая проблематика, соответственно, из нее "выводятся"
практически все бизнес-технологии. Для прояснения этого коснусь только
одного ее фрагмента - ситуации. Это самое слабое звено в оргуправленческих
работах, ведущихся на отечественном бизнес-ландшафте.
Почему? Да хотя бы потому, что этот ландшафт просто загроможден всеми мыслимыми и немыслимыми образцами бизнеса. Особенно преуспевают в этом деле нагромождения образцов консалтинг и всевозможные учебные заведения(6). А вот с образцами (не по названию, а по сути) оценки ситуации, ее анализа, действия в ней… дело обстоит весьма напряженно(7). Мне приходится нимало трудиться, чтобы в конце концов клиент или просто знакомый бизнесмен начал называть вещи своими именами, а не заклинаниями вроде "сектора рынка", "корпоративного клиента", "интернет-магазина"… |
Заклинания эти весьма не безобидны, если
от них, как некоторых символов, не переходить к собственным именам вещей.
Но эта тема очень и очень скользкая, и развивать ее можно только в подходящей
обстановке. Вернусь к рисункам. Смену схемы-1 схемой-2 имеет смысл назвать первым кризисом роста. Кризис - это само по себе ни хорошо, ни плохо. Плохо тогда, когда за кризисом следует спад; хорошо, когда следует подъем (или хотя бы отсутствует спад). Но в любом случае кризис заставляет нас оценить происходящее и, далее, исходить впредь из этой оценки. С точки зрения схемы-2 возможны, как минимум, четыре кризисных варианта: а) результат совпал с исходным образцом и адекватен текущей ситуации, б) результат совпал с образцом, но ситуации не адекватен, в) результат рассогласован с образцом, но адекватен ситуации, г) результат рассогласован с образцом и не адекватен ситуации. |
|
| Все варианты можно свести в таблицу, которая
могла бы стать планкартой выхода из кризиса. Клеточки в поле таблицы заполняются по-разному.Некоторые могут остаться чистыми, другие плотно заполненными. Все зависит от оценки кризиса. Объективных параметров здесь нет и быть не может. Они диктуются проектами и программами развития. Или их отсутствием. Тогда ищутся "объективные факторы". Но это тема для следующих статей. Замечание к этой планкарте. Она фиксирует не состояние предприятия (дела), а процессы, в которых находится предприятие. Пока подразумевались только процессы роста. Еще одно замечание. Планкарта кризиса роста должна еще рассматриваться как техническое задание на формирование фирменного менеджмента (его состава, направлений и функций). Может быть в следующей статье будет соответствующая иллюстрация. Напомню о предыдущем. Речь шла об образцах бизнеса, кладущихся в основу своего предприятия или служащих для него ориентирами. Я утверждал, что в схеме рисунок-2 упакована по большому счету вся оргуправленческая проблематика. А раз так, то из нее выводятся и все требования к фирменному менеджменту. К фирменному в том смысле, что не "книжному" и не "теоретическому", а к реальному. И все зарыто здесь в оценке ситуации. Об этой задаче и пойдет речь в этой второй части. |
На вопрос "что за ситуация?"
всегда следует стандартный ответ - "рынок". Ответ можно было
бы принять, если бы вопрос задал, например, преподаватель школы бизнеса
или тренер интенсивного бизнес-семинара. Больше нигде ответ не пройдет.
Сразу проясню свою мысль, т.к. предвижу недоумение. Рынок - это не место,
в которое можно ткнуть пальцем, тем более не место, куда можно зайти(8).
Рынок - это отражение (или обратная сторона) нашей самоорганизации. А
если в контексте темы, то рынок является условием решения задач, которые
не могут быть решены за счет планирования, т.е. такой оргуправленческой
технологии, которая основывается на распоряжении наличными "ресурсами".
Я закавычил последнее слово не случайно. Имеется глубокий смысл, отталкиваясь
от схемы-2,
проводить непреодолимую границу между ресурсами и запасами. Поэтому я вношу в сх.2 соответствующие элементы (см. рисунок-2.1). [Примечание: все, что на рис.2.1 имеет черный цвет, повторяет в точности рис.2, а цветное принадлежит уже только рис.2.1]. На этом шаге схема означает следующее: для предпринимателя "ситуация" прежде всего есть его же собственное представление о запасах и ресурсах своего предприятия(9). Настаиваю на том, что это исчерпывающие параметры ситуации. Но из этого вовсе не следует, что в "двух" параметрах ее анализировать проще. |
Множество параметров придумывается для ухода от аналитической работы, для ее подмены тупым перечислением (того, что есть и того, чего нет, но предприниматель не может себе позволить быть тупым). На рисунке ресурсы обозначены пунктирным, а запасы сплошным квадратиком. Тем самым говорится, что ресурс в отличие от запаса не является наличностью (денежной, имущественной и прочей). Другими словами, ресурсами мы не владеем (как это обстоит с запасами), но распоряжаться ресурсами нам вовсе не заказано. Итак, ресурсы всегда вовне (склада, места проживания, территории деятельности), всегда свыше (покупательской способности, обыденного разумения), всегда недоступнее (чем хотелось и ожидалось) Иначе за них не давали бы на рынке цену, намного превышающую цену рыночных продуктов и товаров. И главное: с запасами работает планирование. Те же задачи, для решения которых необходимо привлекать ресурсы, останутся нерешенными. От меня теперь требуется совсем "малое" - указать на подобные задачи и на те оргуправленческие технологии, которые работают с ресурсами. |
|
|
|
||||||
|